Inleiding

In de programmabegroting legt de raad vast welke maatschappelijke effecten nagestreefd worden, wat de gemeente daarvoor gaat doen en welke financiële middelen daarvoor beschikbaar zijn. College en ambtelijke organisatie krijgen daarmee kaders voor hun inzet. Daarbij moet aan geldende wet- en regelgeving worden voldaan. Die middelen moeten naast rechtmatig ook doelmatig worden ingezet. Dit is de taak van het bestuur en het management. Om dit waar te kunnen maken moet de bedrijfsvoering op orde zijn en actief worden ingespeeld op inhoudelijke ontwikkelingen en de dynamiek van de omgeving.

In het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) is een begrotingsparagraaf Bedrijfsvoering verplicht gesteld. De toelichting stelt: "Bedrijfsvoering is heden ten dage (...) meer en meer van belang voor het verwezenlijken van de programma's en in verband daarmee voor een rechtmatig, doelmatig en doeltreffend beheer en beleid (...). De bedrijfsvoeringsparagraaf dient inzicht te geven in de stand van zaken en beleidsvoornemens omtrent de bedrijfsvoering."

De bedrijfsvoering is van belang voor het verwezenlijken van de programma's voor een rechtmatig, doelmatig en doeltreffend beheer en beleid. In het bijzonder zijn de volgende elementen belangrijk:

1. Planning en control (rechtmatigheid, doelmatigheid, doeltreffendheid, ontwikkeling P&C-cyclus en controle op gemeenschappelijke regelingen);

2. Organisatieontwikkeling (organisatieperspectief, sturen op kwaliteit, risicomanagement en personeelskosten);

3. Privacy en informatieveiligheid.

1. Planning en Control

Rechtmatigheid

Rechtmatigheid is een vast onderdeel in de bedrijfsvoering. De rechtmatigheidsaspecten monitoren we door audits en verbijzonderde interne controles (VIC’s). Een VIC behelst een controle op de werking van de interne controle (IC) die medewerkers zelf uitvoeren als onderdeel van hun reguliere werkprocessen. De VIC heeft als doel het tijdig opsporen en corrigeren van onvolkomenheden in de uitvoering van processen. Het voortdurend verbeteren van de werkprocessen staat centraal. De interne controle staat daarbij ten dienste van het management en het college. Voor de accountant is de kwaliteit van de (V)IC bepalend voor de nodige breedte en diepgang van de eigen controle. Hoe hoger de kwaliteit van de (V)IC’s door de organisatie, hoe minder controlewerkzaamheden de accountant hoeft uit te voeren. De jaarlijkse interimcontrole van de accountant is specifiek gericht op de kwaliteit van de administratieve organisatie (AO) en de (V)IC’s. De VIC-methodiek en -uitvoering geven we daarom in nauwe samenwerking met de accountant vorm. De gemeenteraad kan voor de jaarrekeningcontrole aandachtspunten meegeven aan de accountant. Deze aandachtspunten worden ook betrokken bij de uitvoering van de VIC’s.

In 2021 zijn er, zoals opgenomen in het Controlplan 2021, 14 VIC’s uitgevoerd en afgerond. Gezien de financiële omvang en de mate van risico’s zijn in 2021 VIC’s uitgevoerd op de volgende processen: het betaalproces, de salarissen, de spend analyse (Europese aanbestedingen), de factuurcontrole, grondverkoop en -verwerving, belastingheffing, participatiewet, omgevingsvergunning, verstrekkingen WMO, verhuur accommodaties, subsidieverstrekkingen, subsidies van derden en Jeugd. De (tussentijdse) bevindingen van de VIC’s zijn via nota’s en de (interim) Managementletter aan de organisatie meegegeven. Definitieve resultaten worden na afronding van de VIC’s met de organisatie gedeeld.

In juni 2021 is bekendgemaakt dat de rechtmatigheidsverantwoording (RMV) waarschijnlijk vanaf 2022 wordt ingevoerd en niet al met ingang van 2021. Dat betekent een jaar uitstel van implementatie van de wet maar geen vertraging in onze ontwikkelstappen. Vanaf boekjaar 2022 wordt bij inwerkingtreding, via de RMV, aangetoond dat de bedrijfsvoering van de gemeente op orde is. De RMV wordt in de jaarrekening opgenomen.

Als basis voor de rechtmatigheid en de RMV is het belangrijk dat processen en het proceseigenaarschap op transparante en eenduidige manier zijn ingericht én dat de proceseigenaren de verantwoordelijkheid op zich nemen om een oordeel uit te spreken over de beheersing van de eigen processen. Hierbij zijn zij ondersteund door proces- en control(e)specialisten en het team Control. In het Controlplan 2021 staan acties opgenomen voor de implementatie RMV en deze zijn gerealiseerd volgens planning. Het inrichten van Key control dashboard is deels gerealiseerd en is een continu proces.

De rechtmatigheidscriteria die in de RMV worden opgenomen zijn: het begrotingscriterium, het voorwaardencriterium en het misbruik & oneigenlijk gebruik criterium. De accountant beoordeelt nog wel de getrouwheid van de jaarrekening en de daarbij behorende RMV. Doordat het college een uitspraak doet over de rechtmatigheid zal de discussie hierover niet meer tussen accountant en de raad, maar tussen het college en de raad gaan plaatsvinden. De raad bepaalt vooraf welke rapporteringsgrens, via Controleprotocol, dient te worden gehanteerd door het college voor de RMV. We verwerken deze ontwikkelingen ook in het Interne Controleplan voor het jaar 2022.

Doelmatigheid en doeltreffendheid

Als uitwerking van artikel 213a van de Gemeentewet doen we op grond van de ‘Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeente Pijnacker-Nootdorp 2004’ de zogeheten 213a-onderzoeken naar “de mate waarin de gewenste prestaties worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen” (doelmatigheid) en “de mate waarin de beoogde maatschappelijke effecten van het beleid ook daadwerkelijk worden behaald” (doeltreffendheid).

Het laatste rapport waarvan het college de bevindingen en aanbevelingen in 2020 met de raad heeft gedeeld betreft het onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van investeringskredieten. In 2021 heeft onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van beheerplannen in de openbare ruimte plaatsgevonden. De oplevering van het rapport naar aanleiding van dit onderzoek heeft wegens andere prioriteiten vertraging opgelopen.

Continue verbetering P&C-documenten

We werken continu aan verbeteringen in de opzet van de programmabegroting en andere P&C-documenten. Met ingang van de Begroting 2017-2020 zijn aanpassingen gedaan om aan te sluiten bij de wijzigingen in het BBV, zoals de uniforme, verplichte indeling in taakvelden en een verplichte basisset van beleidsindicatoren. Deze zijn opgenomen in de diverse programma’s en het merendeel is gebaseerd op landelijk beschikbare bronnen (CBS, DUO etc.). Er worden geen landelijke normen vastgesteld voor de indicatoren. Het is aan de raad om te bepalen welke prestaties op de verschillende beleidsvelden nagestreefd worden.

Waar we in 2021 mee verder zijn gegaan is het verwerken van zinvolle en actuele effectindicatoren in de toelichting op de stand van zaken. Op die wijze wordt een relatie gelegd tussen de beoogde effecten en de geplande activiteiten.

Controle op gemeenschappelijke regelingen

Bij het opstellen van de ontwerpbegrotingen moeten de besturen van de gemeenschappelijke regelingen rekening houden met de Kaderbrief begrotingen gemeenschappelijke regelingen die is opgesteld door de portefeuillehouders financiën van de Haaglanden gemeenten en waarmee de betreffen colleges van burgemeester en wethouders hebben ingestemd. Bij de advisering over de zienswijzen die naar aanleiding van de ontwerpbegrotingen worden opgesteld wordt altijd gecontroleerd of voldaan is aan de genoemde Kaderbrief.

2. Organisatieontwikkeling

Organisatieperspectief

De samenleving verandert en het krachtenveld waarbinnen gemeentelijke medewerkers opereren wordt in toenemende mate complex. Technologische innovaties volgen elkaar in een steeds hoger tempo op en de maatschappelijke eisen die aan de overheid worden gesteld, veranderen. Inwoners, organisaties en bedrijven zijn goed geïnformeerd, kritisch en willen meedenken met ruimte voor eigen initiatieven. Onze inwoners verwachten dienstverlening op een steeds hoger niveau. Daardoor is verandering een continue factor geworden. Dat vraagt aanpassingen van onze organisatie en biedt kansen om ons werk slimmer, sneller en met meer vrijheid en zelfstandigheid te doen. Het vertrekpunt daarbij blijft dat de organisatie erop is ingericht een excellente dienstverlener en partner te zijn, dat de organisatie en werkprocessen worden ingericht op vraagpatronen van gedefinieerde klantgroepen.

Uiteraard heeft de coronacrisis impact gehad op hoe we werken en het werk dat we moesten en moeten doen. Tegelijkertijd heeft de coronacrisis aangetoond dat Pijnacker-Nootdorp op veel vlakken een wendbare en innovatieve organisatie is die dienstverlening aan en het welzijn van inwoners en ondernemers niet uit het oog verliest wanneer het geconfronteerd wordt met nieuwe uitdagingen. Door het (grotendeels) verplicht thuiswerken is bijvoorbeeld een enorme digitaliseringsslag gemaakt en hebben reguliere werkzaamheden nauwelijks hinder ondervonden van de veranderende omstandigheden. Wel hebben we minder aandacht kunnen besteden aan scholing en organisatieontwikkeling of hebben we dat op een andere manier vormgegeven, bijvoorbeeld op het gebied van de Omgevingswet. Een aandachtspunt is oog houden voor het democratisch proces en de ‘participatie-samenleving’.

We streven er als organisatie naar klantgericht en betrouwbaar te zijn, om continu te verbeteren en te vernieuwen. Pijnacker-Nootdorp heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot een koersvaste en stabiele organisatie met een aantal sterke punten: een heldere toekomstvisie die met de samenleving is geconcretiseerd voor het ruimtelijke, sociale en economische domein, goede interne beheersing, solide financiële huishouding, kwalitatief hoogwaardige dienstverlening in het KCC, snelle service bij meldingen over de openbare ruimte, een gezond grondbedrijf en een eigentijds HRM-beleid.

Contourennota 2016-2020

Vanuit voornoemd streven is in de doorontwikkeling van onze klantgerichte organisatie eind 2016 een volgende stap gezet met de ‘Contourennota 2016-2020, Veelzijdige vernieuwing’. Vanwege de onzekerheid die de COVID-19 pandemie brengt is de looptijd van deze nota tot en met 2022 verlengd. Net als eerdere Contourennota’s is dit document bedoeld als richtinggevende agenda voor de ontwikkeling van de organisatie. Vijf uitgangspunten zijn leidend in deze doorontwikkeling:

• de vraaggerichte organisatie;

• de innovatieve organisatie;

• de samenwerkende (netwerk)organisatie;

• de professionele organisatie;

• de datagedreven organisatie.

Deze vijf uitgangspunten werken door in een agenda met vijftien perspectieven. Om de uitvoering te borgen en te monitoren worden de acties verankerd in het Bedrijfsplan 2022. In 2022 wordt een nieuwe contourennota gepresenteerd.

Sturen op kwaliteit

Kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin we willen en kunnen voldoen aan de eisen en behoeften van onze klanten. We gebruiken het Integraal Nederlands Kwaliteitsmodel (INK) als hulpmiddel om kwaliteit te bevorderen en de bedrijfsvoering integraal in te richten en te ontwikkelen. Het model stuurt op de samenhang tussen de resultaten voor onze klantgroepen, verschillende organisatiegebieden en een continu proces van verbeteren en vernieuwen. De organisatiegebieden zijn strategie en beleid, leiderschap en management van processen, mensen en middelen (geld, informatie, kennis en technologie, materialen, fysieke infrastructuur en diensten van derden). Zowel de tevredenheid van de klanten als de inrichting van deze organisatiegebieden vragen continue aandacht.

De toepassingsmogelijkheden van het model zijn breed. Deze mogelijkheden willen we meer inzetten, mede in het licht van de nieuwe Contourennota waarin systematische aandacht voor kwaliteit een speerpunt zal zijn. In 2020 is een positiebepaling uitgevoerd op het gebied van procesmanagement. Binnen het INK wordt gesteld dat processen het hart van de organisatie vormen. Management van processen is essentieel voor de vertaling van strategie naar uitvoering en voor het creëren van klantwaarde. Processen vormen de basis voor onder andere risico- inventarisatie en informatievoorziening. In 2020 is een start gemaakt met de doorontwikkeling van procesmanagement. In 2021 is de voortgang geëvalueerd. De implementatie van Lean Procesmanagement en het opleiden van een aantal procesbegeleiders is hieruit voortgekomen.

Sturen op een organisatie die continu verbetert en vernieuwt

Een belangrijk aspect van kwaliteit, en één van onze kernwaarden, is continu verbeteren. Via een cyclus van Plan, Do, Check, Act (PDCA) onderzoeken we op verschillende terreinen in hoeverre we voldoen aan de eisen, verwachtingen en behoeften van klanten en belanghebbenden. Die informatie wordt gebruikt om bij te sturen en verder te vernieuwen. Zo komen we steeds verder ‘in control’. Enkele voorbeelden:

• Zoals beschreven worden jaarlijks verschillende audits en onderzoeken uitgevoerd. Verbijzonderde Interne Controles (VIC’s), 213a- onderzoeken en rekenkameronderzoeken leiden tot aanbevelingen die door de verschillende verantwoordelijke afdelingen opgepakt worden.

• In 2020 is met een Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) op een aantal onderdelen van het werk de tevredenheid onder medewerkers gepeild. We vertalen de uitkomsten naar verbeterplannen voor de organisatie in het algemeen en specifiek voor afdelingen.

• Afdelingen voeren eigen klanttevredenheidsonderzoeken uit en monitoren op eigen indicatoren. Deze instrumenten en data geven input voor verbeterplannen en - acties van de afdelingen.

Daarnaast ontwikkelen we ons naar een meer adaptieve en wendbare organisatie. Om flexibel in te kunnen spelen op een snel veranderende samenleving werden eerder een aantal projecten gestart onder de paraplu van het programma Anders werken. Met de uitbraak van het coronavirus en de verplichting tot thuiswerken kwam dit programma in een ander licht te staan en werd het omgevormd naar Hybride werken. In dit programma gaat het onder andere om het faciliteren van thuiswerken, om het toekomstige gebruik van kantoor, om werkwijzen en randvoorwaarden voor digitaal overleggen, ontmoeten en participeren en om bijbehorende competenties voor management en medewerkers.

Sturen op risico’s

Risico’s kunnen het bereiken van onze doelen in de weg zitten. Het doel van risicomanagement is te komen tot een goed systeem van interne sturing en beheersing waarbinnen risico’s worden geïdentificeerd en de juiste mix van middelen en maatregelen wordt ingezet om de geïdentificeerde risico’s, binnen redelijke grenzen, terug te brengen naar een voor de organisatie acceptabel niveau.

In het najaar van 2019 heeft de accountant als onderdeel van de interim-controle specifieke aandacht besteed aan de inbedding van frauderisicobeheersing binnen de gemeente. Hiervoor is een audit uitgevoerd. Hoewel de audit gericht was op frauderisicobeheersing, bleek uit de audit ook dat niet aan alle basisvoorwaarden voldaan is op het gebied van risicobeleid en risicomanagement. Besloten is om overkoepelend risicobeleid op te stellen als eerste stap. Dit beleid is vastgesteld door de raad op 25 maart 2021. Het beleid geeft aan hoe we kijken naar risico’s en risicomanagement en biedt kaders en handvatten voor risicoanalyse en -beheersing.

Op basis van het risicobeleid is in samenwerking met alle afdelingen en directie geïnventariseerd welke ontwikkelstappen gezet moeten worden om te komen tot de gewenste situatie. Dit is uitgewerkt in een plan van aanpak dat op 24 november 2021 door de directie is vastgesteld. Voor de doorontwikkeling wordt het project opgeknipt in twee grote delen. De eerste stap is erop gericht om risicoanalyse en -beheersing te formaliseren en op te nemen in de structuren, processen en werkwijzen van de organisatie. Beoogde resultaten daarbij liggen met name op het gebied van de inrichting van een aanpak en van bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden. De tweede stap heeft tot doel risicobewustzijn in de cultuur van de organisatie te verankeren, waarbij sprake is van een proactieve aanpak en risico-informatie structureel beschikbaar is om continu te verbeteren.

Frauderisico’s maken onderdeel uit van het plan van aanpak. Dit onderwerp krijgt de laatste tijd in toenemende mate aandacht vanwege de koppeling met het invoeren van de RMV. Naast de activiteiten die in het plan van aanpak ten aanzien van fraude zijn genoemd zullen we daarom in overleg met de accountant bepalen welke acties daarnaast nog in het kader van de rechtmatigheidsverklaring uitgevoerd moeten worden.

Sturen op efficiency

Voor het realiseren van onze ambities is een efficiënte organisatie nodig. In 2015 was er een formatie van 5,6 per 1.000 inwoners. De afgelopen jaren is er een lichte stijging geweest die gedeeltelijk te verklaren valt door de ontwikkelingen op het gebied van woningbouw en de extra taken binnen het Sociaal Domein.

Met een formatie van 6,79 Fte per 1.000 inwoners zit de gemeente onder het landelijk gemiddelde van 7,7 fte per 1000 inwoners (2020). In absolute zin zien we schommelingen in onze formatie. Onze formatie is in de periode 2012 tot en met 2014 met bijna 27 fte afgenomen. Vanaf 2015 groeit de formatie weer.

In 2021 is de formatie toegenomen van 371,43 tot 377,83 fte per 31 december 2021. De bezetting bedroeg per 31 december 2021 365,11 fte. Dit betekent per saldo dat 12,72 fte vacatureruimte openstond op 31 december 2021. In 2021 hebben 41 medewerkers de gemeente verlaten en zijn 50 nieuwe medewerkers ingestroomd.

Sturen op gezondheid

De gemeente als werkgever richt zich met gezondheidsmanagement op:

• gezondheid: we stimuleren gezond gedrag van onze medewerkers door onder andere het aanbieden van gezonde voeding in het bedrijfsrestaurant, voorlichting en het persoonlijk gezondheidsbudget;

• werk en werkomstandigheden: we inventariseren en evalueren werkomstandigheden, houden werkplekonderzoeken en verzorgen weerbaarheidstrainingen in het kader van agressie en geweld. Regelmatig vinden organisatorische, ergonomische of technische verbeteringen plaats om (werk-) overbelasting terug te dringen;

• inzetbaarheid en re-integratie: we hanteren een proactieve verzuimaanpak, gericht op gezondheid in plaats van ziekte en bieden laagdrempelige toegang tot arbeidskundige en arbotechnische zorg. Het streven is om risico's vroegtijdig te herkennen en uitval te voorkomen.

In 2021 bedroeg het verzuimpercentage 5,28%. Met ingang van 2018 werken we met een nieuw verzuimprotocol waarin verantwoordelijkheden van medewerker en leidinggevende staan. Zo wordt een medewerker bij vijf dagen achtereen verzuim of bij frequent verzuim (meer dan drie keer per jaar), standaard opgeroepen voor het spreekuur van de arbeidsdeskundige. Daarnaast wordt er periodiek een Sociaal Medisch Overleg (SMO) georganiseerd. De aanscherping heeft een positief effect op het verzuimcijfer.

Vergelijkend onderzoek in de Haaglanden gemeenten laat zien dat Pijnacker-Nootdorp vooroploopt in het hanteren van het eigen regiemodel voor waar het preventie, verzuimbegeleiding en re-integratie betreft. Onze gemeente is zeer actief in het signaleren van de hulp- of ondersteuningsbehoefte van medewerkers. Er wordt direct doorgeschakeld naar de gewenste deskundige of begeleidingsvorm. De wacht- en doorlooptijden zijn kort. De effectiviteit hiervan heeft zich jarenlang bewezen.

Vanaf de eerste lockdown wegens het coronavirus, zijn alle medewerkers per direct zoveel mogelijk thuis gaan werken. De gehele periode hanteert de gemeente de richtlijnen van het RIVM en past het beleid hier indien nodig op aan. De medewerkers is op het hart gedrukt zich niet alleen tijdens werk zo veel mogelijk aan de regels te houden, maar ook in de privésituatie. Dit heeft geleid tot weinig besmettingen onder medewerkers. Het coronavirus heeft dan ook geen negatief effect gehad op het verzuimcijfer.

Sturen op kostenverdeling intern product en kostendekkendheid

Voor de kostprijsberekening en de berekening van kostendekkendheid van tarieven en leges wordt een bedrag voor intern product per productief uur berekend. Conform de nota Kostenverdeling 2012 wordt in de begroting één tarief per afdeling vastgesteld. Deze tarieven zijn het gehele jaar ongewijzigd gebleven. Het totaal aan begrote kosten van het intern product wordt gedeeld door het aantal toegerekende productieve uren aan de externe producten (exploitatie), investeringen, voorzieningen en grondexploitaties. Ten behoeve van de bepaling van de kostendekkendheid dient het afdelingstarief te worden verhoogd met de overhead van € 36,74 per uur. Ook dit tarief is gedurende 2021 ongewijzigd.

Afdelingstarieven (exclusief overhead)

3. Privacy en informatieveiligheid

Een steeds verdere digitalisering van de overheid stelt eisen aan de bescherming van gegevens in het algemeen en persoonsgegevens in het bijzonder. Bij veel van die informatie past vertrouwelijkheid met het oog op zorgvuldige besluitvorming en/of bescherming van de persoonlijke levenssfeer. De Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) bevat de algemene wettelijke kaders voor het verwerken van persoonsgegevens waaraan organisaties moeten voldoen om een zorgvuldige omgang met persoonsgegevens te waarborgen. De AVG eist dat organisaties aantonen dat de juiste technische en organisatorische maatregelen worden getroffen opdat de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van betrokkenen gewaarborgd blijft. Hiertoe zijn in 2021 verschillende activiteiten ondernomen, onder andere gericht op:

• het bijhouden van een accuraat verwerkingsregister;

• passende informatiebeveiliging;

• het uitvoeren van risicoanalyses;

• het toepassen van het privacy by design/default-principe;

• de meldplicht datalekken;

• bewustwording van privacy bij werknemers.

Informatiebeveiliging is gericht op de bescherming van gemeentelijke systemen en de (persoons)gegevens die daarin worden verwerkt. Wij werken conform de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO). In 2021 is dit verder vormgegeven, o.a. in ons informatiebeveiligingsbeleid. Verder sluiten we aan bij de gemeenschappelijke ontwikkeling van het informatiebeveiligingsbeleid door de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) en de richtlijnen opgesteld door de IBD en het Nationaal Cyber Security Center. We hanteren het uitgangspunt dat het management risico-gebaseerd stuurt op het gebied van informatieveiligheid. Het gaat onder andere om:

• uitvoering geven aan ons informatieveiligheidsbeleid;

• het verder implementeren en uitvoeren van het Informatie Security Management Systeem waarmee informatie wordt verzameld ten behoeve van verplichte audits;

• het uitvoeren van de Eenduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA) voor de verticale verantwoording aan de Rijksoverheid.